Churchills Audit

Uitdaging en HRO-dimensies. Jezelf voortdurend spiegelen en scherp houden, op jezelf en op je gedrag reflecteren, is een belangrijke kwaliteit van elke leider. De methode die we voorstellen is gebaseerd op een aanpak die een van de grootste leiders uit de geschiedenis, Winston Churchill, gebruikte om zichzelf scherp te houden. Sir Winston Churchill haatte het om door slecht nieuws verrast te worden. Tegelijkertijd was het voor hem een kans door het slechte nieuws ook als een unieke gelegenheid te zien, om zijn veronderstellingen te toetsen.

Samenvatting. Volgens Karl Weick (2015) is ‘Winston Churchill een goed voorbeeld van […] zelfbewuste auditing’. Tijdens de Tweede Wereldoorlog deed Churchill de vreselijke ontdekking dat Singapore veel kwetsbaarder was voor een Japanse invasie over land dan hij eerst dacht. In zijn History of War schrijft hij over deze ontdekking: ‘Ik had het moeten weten, mijn adviseurs hadden het moeten weten, ze hadden mij op de hoogte moeten brengen en ik had er naar moeten vragen.’ Churchills-audit bestaat uit vier vragen: Waarom wist ik het niet? Waarom weten mijn adviseurs het niet? Waarom is het mij niet verteld? Waarom heb ik er niet naar gevraagd?

Model. De vier vragen van Churchills-audit:

• Zou ik het weten?
• Zouden mijn adviseurs het weten?
• Zou het mij worden verteld?
• Zou ik het willen vragen?

De vragen kunnen ook anders gesteld worden. De intentie blijft hetzelfde:

• Waarom wist ik het niet?
• Waarom is het mij niet verteld?
• Waarom heb ik er niet naar gevraagd?
• Waarom heb ik niet verteld wat ik wist?

Voorbeeld. Karl Weick en Kathleen Sutcliffe, de auteurs van het boek Managing the Unexpected gebruiken ter illustratie van Churchills-audit het voorbeeld van de ramp met de veerboot Herald of Free Enterprise. Deze zonk in 1987 buitengaats in België; 193 mensen verdronken. Het schip ging ten onder omdat het uit de haven was vertrokken terwijl de boegdeuren nog niet gesloten waren. Uiteraard zijn er veel analyses gemaakt van het ongeluk.

De procedures passend bij ready to sail (het signaal dat kan worden uitgevaren) waren als volgt. ‘De hoofden van dienst moeten onmiddellijk aan de kapitein melden als ze zich bewust zijn van mogelijke problemen die een veilig vertrek in de weg staan.’ Als er geen meldingen zijn zal de kapitein dit interpreteren dat alles oké is en besluiten dat vertrokken kan worden. Weick en Sutcliffe merken op dat er hiermee op twee fronten niet aan Churchills-audit was voldaan.

Ten eerste waren de hoofden van dienst niet verplicht om zich af te vragen of het schip ready to sail was. Ze hoefden alleen zaken te melden als er in hun afdeling iets niet klopte. Dit sluit aan bij de vraag: ‘Waarom weten mijn adviseurs het niet.’ Waarbij ‘het’ verwijst naar de integrale conclusie dat we ready to sail zijn.

Ten tweede, als de kapitein niets hoorde, hoefde hij zich niet af te vragen of het schip werkelijk ready to sail was, hij koos dan gewoon zee. Met andere woorden: als er geen meldingen bij hem binnenkomen, wat veel meer oorzaken kan hebben dan alleen het feit dat alles oké is, dan veronderstelde hij dat het veilig was. Problemen met de communicatie zelf, waardoor meldingen niet bij de kapitein aankwamen, waren niet in de procedure meegenomen. Dit gaat over de vraag: ‘Waarom heb ik het niet gevraagd?’

Later bleek dat de persoon die verantwoordelijk was voor het sluiten van de boegdeuren in slaap was gevallen en niets rapporteerde. De ‘adviseurs’ wisten het niet en is het ook niet gevraagd. Ze vertelden de kapitein niets, en de kapitein heeft ook niets gevraagd. De rapportageketen, die zich op de not ready to sail-rapporten richtte en niet op ready to sail-rapporten, faalde dus. Het resultaat was desastreus.